قصه‌گویی در کسب و کار | 5 قصه‌ای که سازمان می‌سازند

تصور کنید کسب‌وکارتان چه شکلی می‌شد اگر انسان‌ها نبودند؟ یا اگر بودند و حرف نمی‌زدند؟ حرف‌ها یا دقیق‌تر بگوییم قصه‌ها هستند که جامعه‌ی انسانی را می‌سازند بنابراین پر واضح است که اگر می‌خواهید کسب‌وکارتان تغییر و پیشرفتی را تجربه کند ابتدا باید مهارت قصه‌گویی در کسب و کار را به دست آورده و قصه‌های‌تان را تغییر دهید.

همسرم حدودن پنج سالی می‌شود که صاحب کسب‌وکاری است و سازمانی را اداره می‌کند و من به عنوان کارشناس تحقیق و توسعه در همان شرکت مشغول به‌کارم.

از آنجا که ذوقم به نوشتن را می‌داند همیشه می‌پرسد: چگونه می‌توانم داستانی برای سازمان بنویسم که هم عملکرد و تعلق سازمانی کارکنان را بهبود ببخشد و هم در فرآیند فروش تاثیرگذار باشد؟

و من هر دفعه به دلیل اینکه اطلاعات خاصی در این زمینه نداشتم با گفتن چند قاعده‌ی کلی قضیه را فیصله می‌دادم. با این حال این موضوع گوشه‌ای از ذهنم را به خود مشغول کرده بود تا اینکه کتاب‌هایی در این زمینه به دستم رسیدند. کتاب‌هایی با عنوان «روزی روزگاری سازمانی» و «داستان‌سرایی سازمانی».

اگر دنیا را یک قصه‌ی عظیم در نظر بگیریم می‌توانیم انسان را در مرکز آن متصور شویم، روایتی که خود با مقدار بی‌نهایتی قصه‌ پر شده است.

رابطه‌ی قصه‌ها و آدم‌ها آنقدر درهم تنیده‌ است که هیچ‌گاه نمی‌توان آنها را از هم جدا کرد. مطلبی که در پاراگراف ابتدایی خواندید قصه‌ی مردی است که برای راه‌اندازی و پیشرفت سازمانش، قصه‌ها پشت سر گذاشته و حالا از همسرش می‌خواهد برای رشد و شکوفایی بیشتر کسب‌وکار، با داستان‌سرایی کمکش کند.

 

رابطه‌ی تنگاتنگ قصه‌گویی و کسب و کار

انسان‌ها در قالب قصه می‌اندیشند دست به عمل می‌زنند و احساس می‌کنند.

شاید در نظرتان این جمله بدیهی به نظر برسد اما با مطالعه و تجربه به من ثابت شده است که هم‌اکنون سازمان‌های بسیاری وجود دارند که تمام توجه‌شان معطوف به اعداد و ارقام است و نه انسان‌ها و قصه‌هایی که پشت سر گذاشته‌اند.

به گفته‌ی کتاب «روزی روزگاری سازمانی» به این نوع از مواجهه با موضوع، تفکر علمی یا تفکر پارادایمی می‌گویند.

در مقابل جروم برونر اسم تفکر داستان‌محور را تفکر روایی می‌گذارد و می‌گوید این نوع تفکر بر خلاف تفکر پارادایمی که هدف غایی‌اش تبیین واقعیت است، تلاش دارد تا معقول بودن رفتار علمی را بر اساس انگیزه‌های انسان بسنجد و با گذاشتن این رخدادها در پیرنگ روایت‌هایی منسجم یا همان قصه، معنایی بسازد قابل استفاده و استناد.

همچنین روان‌شناسان روایی می‌گویند:

انسان در زندگی روزمره، به‌طور طبیعی و غریزی نیاز دارد نوعی رابطه میان اجزای مختلف پیرامونش مشاهده کند، تمایل دارد همه‌ی امور با هم هماهنگ باشند و معنایی متبادر کنند.

سازمان بی‌قصه یعنی سازمان بی‌آینده

بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که سازمان‌ها نیز به قصه‌ها نیازمندند. قصه‌هایی که معنابخشی به گام‌های پیش رو و اهداف آینده را میسر کنند و بتواند مسیر رسیدن به این اهداف را ترسیم کنند.

بسیاری از رهبران و کارکنان سازمان و اکثر افرادی که به تازگی وارد سازمانی می‌شوند به این موضوع می‌اندیشند که «سازمان‌شان نیاز به تغییر دارد». اما چه چیزی موجب سکوت‌شان می‌شود؟ تعارف که نداریم، پاسخ بدیهی است، ترس از شکست.

ترس از ناکامی در تغییرها، باعث می‌شود این نیاز نادیده گرفته شود و در موردش گفت‌وگویی صورت نگیرد. عدم برقراری گفت‌وگوها معمولن به این موضوع بازمی‌گردد که دستورات و حرف‌های رهبران در قالب پیام‌های رسمی به کارکنان ابلاغ می‌شوند و جو صمیمی و دوستانه‌ای بین آنها شکل نمی‌گیرد.

به همین جهت اغلب افراد متوجه نیستند که بسیاری از پروژه‌های شکست خورده زاییده‌ی دستورات بالا به پایین هستند حال آنکه شاخصه‌ی پروژه‌های موفق گفت‌وگوهای رودررو و ایجاد علاقه‌ی ریشه‌دار در بین افراد است که تنها از عهده‌ی قصه‌ها برمی‌آید. ایجاد فرهنگ گفتگومحور بسیاری از ترس‌ها را از بین می‌برد و فضای امنی برای ارائه‌ی بازخوردهای مثبت و منفی به وجود می‌آورد.

 

کدام قصه‌ی کسب و کار مناسب سازمان من است؟

نکته‌ای که حائز اهمیت است این است که بدانیم چگونه قصه‌ای می‌تواند مسیر رسیدن به اهداف آینده‌مان را روشن کند؟ کتاب «روزی روزگاری سازمانی» از دو نوع پیرنگ سخن می‌گوید.

• پیرنگ موقعیت داستانی بسته

این نوع داستان زمانی رخ می‌دهد که ما قهرمان و ابر قهرمان را می شناسیم، هدف و کنش شخصیت‌ها نیز مشخص است و در انتهای داستان تنها دو راه برای‌مان باقی می‌ماند، «بکش یا کشته شو». مثال این حد از محدودیت تفکر می‌تواند شرکت نوکیا باشد که نه در نوآوری، بلکه در قصه‌گویی در مقابل اپل شکست خورد.

گاهی شفافیت هدف آنقدرها هم خوب نیست زیرا ما دقیقن نمی‌دانیم شرکت رقیب چه در سر می‌پروراند که مصداق این ضرب‌المثل است: «دست روی دست بسیار است».

• موقعیت داستانی باز

در این نوع پیرنگ قهرمان و ابر قهرمان مشخص‌اند اما کنش شخصیت‌ها از پیش تعیین نشده و هدف می‌تواند متغیر باشد به این ترتیب پایان قصه نیز به دو گزینه محدود نمی‌شود. در این نوع از پیرنگ، امکان کشف اهدافی والاتر، به‌روزتر و متناسب با روند رشد سازمان وجود دارد.

همینطور امکان نوآوری و تغییر استراتژی که در پیرنگ داستانی بسته اصلن به آن فکر نشده است. پیرنگ موقعیت داستانی باز نگرشی است که با ناشناخته‌ها و نبود قطعیت مشکلی ندارد و آنقدر پویا هست که خود را با شرایط وفق دهد.

در این حالت قصه‌ی آینده، متنی نیست که در زمان مشخصی نوشته شده و تا چند سال بعد اعتبار دارد، بلکه فرایندی است که در آن قصه حین زیستن شکل می‌گیرد و با هر قدم پیشرفت سازمان، تغییر می‌کند. قصه‌ی آینده ماموریتی نیست که به پایان برسد، بلکه فرایندی مستمر است.

 

با قصه‌گویی در امواج بی‌رحم تغییرات شناور بمانیم

زندگی و زیست انسان‌ها از ابتدای خلقت تا کنون دچار تغییر و تحولات شگرفی شده است، همانگونه که امروز در آستانه‌ی تغییرات عظیم فناوری هستیم و جایی ایستاده‌ایم که هوش مصنوعی آینده‌ای بسیار نامعلوم‌تر از سالیان گذشته پیش رویمان قرار می‌دهد.

سوالی که اینجا شکل می‌گیرد این است که چگونه می‌توان با این تغییرات همگام شد؟ کتاب «روزی روزگاری سازمانی» می‌گوید:

قصه‌ها همیشه بهترین ابزارند.

برای رویارویی با این تغییرات رعایت دو نکته ضروری به نظر می‌رسد.

1. آگاهی از شرایط موجود.
2. آمادگی برای مواجهه با تغییرات.

آگاهی را می‌توانیم با مطالعه و به‌روز نگه داشتن اطلاعاتمان کسب کنیم، اما آمادگی چگونه به دست خواهد آمد؟

برای آمادگی یکی از کاربردی‌ترین و ساده‌ترین راه‌ها این است که قصه‌گوی بهتری باشیم. شاید بپرسید چه ربطی دارد؟ خب عجله نکنید به زودی خواهید فهمید.

هر سازمانی متشکل است از آدم‌ها و ابزارآلاتی که توسط همان آدم‌ها به کار گرفته می‌شوند. برای به‌روز  نگه داشتن ابزارآلات کافی‌ست کمی سلیقه به خرج بدهید، مطالعه کنید و از نیروی متخصص بهره بگیرید، اما این قضیه در مورد انسان کمی متفاوت به نظر می‌رسد.

انسان برای آمادگی و به‌روز ماندن نیازمند انگیزه است. انگیزه‌ای که از وضوح هدف و چگونگی پیشرفت به دست خواهد ‌آمد و این کار تنها از طریق آشناسازی و امکان‌پذیر جلوه دادن تحقق اهداف و موقعیت‌های آینده در ذهن افراد صورت می‌گیرد، استفاده از هنر داستان‌سرایی اینجا به‌کار خواهد آمد.

• افزایش روحیه‌ی تیمی در سازمان با قصه‌گویی

قصه می‌تواند توانایی پذیرش هرگونه تحولی را به وجود آورد. زیرا داستان‌ها رابط دو جهان متفاوت هستند: عرصه‌ی کنش و عرصه‌ی آگاهی. در عرصه‌ی کنش با دستور زبان و عناصر قصه‌نویسی مواجه‌ایم و در عرصه‌ی آگاهی آنچه انسان‌ها حس می‌کنند، می‌اندیشند و می‌دانند.

قصه این دو عرصه را به هم ربط می‌دهد و امکان بازسازی هرگونه رخداد و انگیزه‌ای را که افراد حتی شخصن تجربه نکرده باشند، به وجود می‌آورد.

تصور کنید قصه‌ای را که از جنگ شاهزاده و اژدهایی می‌گوید تا دختری و در نهایت کشوری را نجات دهد، موفق بودید؟ مطمئنم که توانستید. اما چگونه؟ مگر شما چنین چیزی را تجربه کرده‌اید؟ نقش قصه‌ها همین است، ایجاد تصویری در ذهن مخاطب که با تمام وجود پذیرایش است، حتی اگر در دنیای واقعی هرگز آن را تجربه نکرده باشد.

«این فرایند برساختن انگیزه‌ها، علایق و احساسات ناگزیر، بازتوصیفی خلاقانه است از جهان، چنان که الگوهای نهان و معانی تا به حال کاوش نشده امکان شکوفایی پیدا کنند».

از این طریق است که قصه‌ها باعث می‌شوند همدلی میان افراد افزایش پیدا کند و در این مسیر روحیه‌ی کار تیمی نیز بیشتر شود. ایجاد احساس مشترک و دنبال کردن هدفی مشترک، مثل یک تیم فوتبال.

«وعده‌ی قصه‌گویی خوب این است که در دل هیاهوی زندگی لبریز از اطلاعات دیجیتال، راهی بگشاید و دست‌ها، دل‌ها و افکار کارکنان و دست‌اندرکاران را به هم نزدیک کند».

همکاری و روحیه‌ی کار تیمی متکی بر ارزش‌های مشترک است و ایجاد تفکر اینکه «شکست هر عضو، شکست همه‌ی ماست» تنها با استفاده مناسب از توانایی داستان‌سرایی به دست خواهد آمد.

• انتقال دانش و جانشین‌پروری با داستان‌‌سرایی

یکی از کاربردهای مهم داستان‌سرایی، پرورش رهبران نسل آینده است.

رهبران کنونی تنها در قالب قصه‌گویی است که می‌توانند اطلاعات را به طرز درست و قابل درکی به رهبران نسل آینده منتقل کنند. از این رو رهبرانی که توانایی داستان‌سرایی داشته باشند، بیشتر و بهتر از دیگران به اتفاقات پیرامون‌شان توجه می‌کنند، بهره‌گیری از دانش و تجربه‌ی دیگران برای‌شان سخت نیست و به همین دلیل رهبران بهتری نیز خواهند بود.

• برندسازی اصولی و داستان‌سرایی

همچنین داستان می‌تواند در برندسازی و بهبود برند یاری دهنده باشد. داستان‌ها در ذهن کارکنان، مشتریان و تامین‌کنندگان که هر کدام دارای تجارب متفاوتی هستند، ثبت می‌شوند و حسی می‌سازند متفاوت.

هر شرکت در دریایی از قصه‌ها شناور است و در دل این دریاها اسطوره‌ای سازمانی نهفته است. کتاب «روزی روزگاری سازمانی» می‌گوید: بهتر آن است برای خلق داستان سازمان از همان اسطوره بهره بگیریم، یک شخصیت بسازیم و داستان‌ها حول محور او بچرخند.

حواسمان باشد قهرمانی بسازیم که خود ما نیست، قهرمانی برآمده از خیال ما برای نشان دادن هدف و ماموریت ما. به عنوان مثال برندهای معروف نایک، دیزنی و مک دونالد شخصیتی خیالی و مرتبط با برندشان ساخته‌اند. این سازمان‌ها اعتقاد دارند:

داستان‌ها به تقویت برند کمک می‌کنند و تفاوت میان برندهای ضعیف و قوی را مشخص می‌کنند.

همچنین در نظر داشته باشیم که باید اسطوره‌مان بی‌زمان و جاودان باشد، و بیش از آنکه جمله‌ای برای تبلیغ برند بگوید، بیان‌گر تجربه‌ای زیسته از رهبران یا کارکنان سازمان باشد.

• انتقال پیام و برقراری ارتباط مؤثر با قصه‌گویی

«محققان حوزه‌ی ارتباطات سازمانی دریافته‌اند که از هر شش پیام سازمانی، پنج مورد به صورت داستان منتقل می‌گردد».

خوب است بدانیم پیام‌های رسمی از قدرت انتشار پایین‌تری برخوردارند و در نهایت دست‌خوش تغییراتی می‌شوند زیرا به‌طور عمومی و یا در قالب گفت‌وگویی دو یا چند نفره مطرح نشده‌اند، فکر پشت تصمیم مشخص نیست و همچنین خواسته و توانایی افرادی که مخاطب قرار گرفته‌اند در نظر گرفته نشده است.

اما پیام‌هایی که از طریق داستان منتقل می‌شوند به سرعت پخش می‌شوند و نه تنها قدرت نفوذ بیشتری دارند بلکه انسان‌ها را بیش از پیش به اقدام وامی‌دارند.

قصه‌ها امکان بیان نظرات، پیشنهادها و انتقادها را فراهم می‌آورند و در بسته‌ای کامل ارئه می‌شوند. بسته‌ای که تنها خوبی‌ها را نمی‌بیند بلکه نگاهی کلی به مسائل دارد و تمام جوانب موضوع را دربرمی‌گیرد.

این بار که وارد سازما‌ن‌تان شدید بیشتر به اطراف بنگرید، حواستان به الگوهای رفتاری و نحوه‌ی بیان مسائل باشد، اگر سازمان روایی‌ای داشته باشید با قصه‌های زیادی مواجه خواهید شد.

• داستان‌سرایی و فرهنگ سازمانی

داستان‌ها همچنین به عنوان عوامل انتقال فرهنگ سازمانی، نحوه‌ی انجام امور، ارتباطات و چگونگی رفتارها در سازمان بیان می‌شوند.

می‌توان گفت فرهنگ سازمان مجموعه‌ای از قصه‌هاست که سازمان در طول زمان پشت سر گذاشته است، این قصه‌ها از روزی که ایده‌ی شکل گرفتن سازمان به وجود آمده تا همین امروز ادامه دارند و به نوعی زندگینامه‌ی سازمان به‌شمار می‌روند.

داستان‌هایی که از زبان رهبران سازمان نقل می‌شوند بخشی از فرهنگ سازمان خواهند شد و این داستان‌ها سازمان را به عنوان مکانی منحصربه‌فرد و خاص برای کار معرفی می‌کنند.

حال اگر در نظر دارید فرهنگ سازمانی‌تان را تغییر دهید باید به تغییر داستان‌هایتان بیندیشید. همچنین این نکته را در نظر داشته باشید که برای تغییر فرهنگ یک سازمان، توجهات داستان‌سرایی باید بر فرهنگ مطلوب متمرکز شوند نه آنچه تاکنون انجام می‌شده و شکل کنونی سازمان.

• مدیریت تغییر و داستان‌سرایی

داستان‌ها می‌توانند دید انسان‌ها و کسب‌وکارها را تغییر دهند و دنیا را از زاویه‌ی جدیدی به آنها نشان دهند. رهبران هوشمند می‌دانند که هیچ چیز تغییر نخواهد کرد، مگر اینکه داستان‌هایی که به زندگی انسان‌ها معنی و مفهوم می‌دهند، تغییر کنند.

بدین‌گونه می‌توان از داستان‌ها در مدیریت تغییر نیز بهره برد. داستان‌ها پذیرش تغییرات را برای‌مان ساده‌تر می‌کنند. تا به حال به این موضوع اندیشیده‌اید که اگر این حجم از فیلم‌های آخرالزمانی در دنیا ساخته نمی‌شدند، پذیرش حضور هوش مصنوعی و ربات‌ها آنقدرها هم ساده نبود؟

• نقش قصه‌ها در پذیرش

برای ایجاد پذیرش کافی‌ست آنچه به عنوان قصه به افراد می‌دهید، تخیل محض نباشد. افرادی که در یک سازمان کار می‌کنند، مخصوصن قدیمی‌ترها خوب می‌دانند چه بر سازمان گذشته و کدام قسمت از قصه‌ی شما طعم و بوی واقعیت دارد.

اگر هرآنچه به عنوان قصه در چنته دارید، از تخیل شما برآمده باشد، نه تنها تاثیر مثبتی نخواهد داشت بلکه به احتمال قوی چهره‌ی شما را به عنوان فردی تخیل‌گرا و توهمی در ذهن کارکنان ثبت می‌کند، فردی که هیچ‌یک از حرف‌هایش قابل اتکا نخواهد بود و اینگونه اعتماد و تبعیت از رهبر سازمان دچار خدشه و آسیب خواهد شد.

آنچه که در کتاب «روزی روزگاری سازمانی» به آن تاکید می‌شود ضرورت استفاده از واقعیت و تخیل در کنار هم است.

 

5 قصه‌‌‌ای که سازمان می‌سازند

1. 1. قصه‌های «من کیستم؟»

   قصه‌هایی هستند از تجربیات رهبران سازمان. قصه‌های چراغ‌داری که گاهی نقطه‌ضعف‌ها و پستی بلندی‌هایی را نشان می‌دهند که کمتر فردی در سازمان از آن مطلع است. قصه‌ی فائق آمدن به مشکلات و جان سالم به در بردن از سختی‌ها، قصه‌های انرژی‌بخش و راهنما.

   2. قصه‌های «ما کیستیم؟»

   از طریق مصاحبه‌ها به دست می‌آیند. از میان این مصاحبه‌ها، قصه‌های پیشرفت سازمان از نگاه کارکنان، نحوه‌ی هدف‌گذاری‌های آتی سازمان و رسیدن به آنچه اکنون در دست کار است، محقق خواهد شد.

   3. قصه‌های «چه آموختیم؟»

   قصه‌های فراتر از من و ما هستند. این قصه‌ها داستان پدید آمدن سازمان را روایت می‌کنند، روزهای ابتدایی سازمان و تمام آنچه پشت سر نهاده است. این قصه‌ها انطباق فرهنگی و انتقال دانش را از یک نسل به نسل بعدی امکان‌پذیر می‌کنند.

   4. قصه‌ی «چرا داریم تغییر می‌کنیم؟»

   نوع دیگری از قصه‌های سازمان هستند که در پاسخ به سوالات احتمالی کارکنان در مواجهه با تغییر بیان می‌شوند. این نوع قصه‌ها قابلیت متقاعدسازی افراد در برابر تغییر را دارند.

2. توانایی بیان اینکه تغییر نه تنها برای شرکت تهدید محسوب نمی‌شود، بلکه برای بقای سازمان ضروری نیز هست. قصه‌ی روندهای سینوسی تغییر در سازمان خودمان یا سازمان‌های مشابه، و حتی داستان‌هایی که جهانی را به تغییر واداشته‌اند.

   5. قصه‌ی «چطور نگاه‌مان را تغییر بدهیم و رشد کنیم؟»

   شاید مهم‌ترین الگوی قصه‌گویی باشد. همانطورکه می‌دانید افراد و جوامع زمانی می‌توانند کارهای بزرگی انجام دهند که درک روشنی از هدف و موفقیت در آن هدف داشته باشند.

   در سال 1977 زمانی که بیل گیتس گفت می‌خواهد روی هر میز در هر خانه یک کامپیوتر بگذارد، بیشتر مردم گمان کردند دیوانه شده است.

   اما دیری نگذشت که این قصه به واقعیت پیوست. فکر می‌کنید چرا؟ بله، زیرا هدف و مسیر موفقیت برایش روشن بود و تا حد زیادی به این دلیل‌ که قصه‌اش را با شفافیت، واقع‌گرایی و شوق بیان کرده بود.

برای رسیدن به بهترین نسخه‌ از داستان سازمان‌، چند گام ساده اما مهم در پیش است:

1. ابتدا باید باب گفتگو با کارمندانتان را باز کنید. برای انجام این کار می‌توانید خودتان دست به‌کار شوید و یا شخصی را به عنوان قصه‌گوی سازمان استخدام کنید.

مصاحبه کردن با تعداد مشخصی از افراد، حدود 20 یا 30 نفر، اطلاعات کامل و جامعی از شرایط سازمان و آنچه که از ابتدا تاکنون پشت سر گذاشته، البته از نگاه کارکنان، در دسترس‌تان قرار خواهد داد.

2. پس از ثبت و ضبط اطلاعات نیاز است آنها را دسته‌بندی کنید. نسخه‌ی اولیه داستان را با همان اطلاعات بنویسید.

سپس طی جلسه‌ای خودمانی داستان را برای کارکنان بخوانید و از صحت‌ و سقم اطلاعات به‌دست آمده، اطمینان حاصل کنید.

3. سپس نوبت به خودتان می‌رسد. از منظر شما چه بر سازمان گذشته است؟ از سفرتان در مسیر رشد بگویید، سفری که در اصطلاح به آن سفر قهرمان می‌گویند.

به خاطر داشته باشید که این قصه تنها محدود به دستاوردها نمی‌شود و باید نقاط ضعف و شکست‌هایتان نیز بیان شوند.

«قصه‌ی واقعی رهبران چیزی فراتر از پیروزی‌هاست. رهبران مدرن بی‌پروا درباره‌ی آنچه از شکست‌هایشان آموخته‌اند، صحبت می‌کنند و حتی درباره‌ی ضعف‌هایشان حرف می‌زنند.»

4. گام نهایی نوشتن است. برای نوشتن قصه به مقداری ذوق و سلیقه و تخیل قصه‌گویی نیاز دارید. قصه‌ی شما می‌تواند تمام آنچه که به عنوان هدف در نظر دارید را پوشش دهد.

ابتدا باید باب گفتگو با کارمندانتان را باز کنید. برای انجام این کار می‌توانید خودتان دست به‌کار شوید و یا شخصی را به عنوان قصه‌گوی سازمان استخدام کنید.

 

• در قصه‌‌گویی کسب و کار خودتان باشید و خودتان نباشید

اگر قصه‌مان را مهار نکنیم، قصه ما را مهار خواهد کرد.

ذهن انسان همواره و در هر لحظه در حال قصه‌گویی است چه ما از آن آگاه باشیم چه خیر. اتفاقات روزمره همیشه بر وفق مراد ما نیستند و گاهی رفتار ما و یا کارکنان سازمان قصه‌ای می‌سازد که ممکن است تبعات سنگینی برای سازمان داشته باشد.

استفاده از قصه‌های واقعی که از تجربیات کارکنان به دست آمده، همانقدر که به ذهن آنها سمت و سو می‌دهد به همان اندازه انگیزه‌ی بیشتری نیز ایجاد می‌کند.

به این طریق کارکنان می‌توانند خودشان را به عنوان بخشی از یک قصه‌ی منسجم متصور شوند، نقشی که در روند پیشرفت قهرمان داستان موثر بوده است. با ایجاد این تفکر افراد احساس نزدیکی بیشتری با سازمان خواهند داشت که می‌توان از آن برای آغاز گفت‌وگوهای جمعی و عملکرد تیمی موفق‌تر استفاده کرد.

قصه‌ی کسب و کار با نتیجه‌ی معکوس

قصه‌ساز همچنین باید آگاه باشد که قصه‌ها نباید بیش از حد احساسات افراد را درگیر کنند زیرا ممکن است باعث بیدار کردن خاطرات دردناک و گذشته‌های ناخوشایند در آنها شود و عملکرد معکوسی داشته باشند.

عملکرد بهتر و کار تیمی موفق‌تر، از نتایج شنیدن یک داستان واقعی با تمام پستی و بلندی‌هایش است. با کمک قصه‌های واقعی که از دل حرف‌ها و مصاحبه‌های کارکنان و تجربیات ثبت‌وضبط شده در سازمان، بیرون آمده‌اند، می‌توان تاب‌آوری افراد در برابر مشکلات را افزایش داد و در جهت ایجاد حس ارزشمندی و مفید بودن در کارکنان گام برداشت.

با داستان‌ها می‌توانیم برای تلاش انسان‌ها معنایی بسازیم و هجمه‌ی دردهای ناشی از خستگی‌ و یا تحقق نیافتن اهداف را التیام ببخشیم.

خاطرمان باشد که اگر می‌خواهیم از طریق قصه با کارکنان‌ ارتباط برقرار کنیم و در مورد چند و چون اهداف آینده سخن به میان آوریم،  ابتدا باید سفرمان را در مسیر تحقق هدف کاملن مشخص کنیم. اینکه نقطه آغاز کجاست؟ با چه مشکلات احتمالی ممکن است روبه رو شویم؟ به چه امکاناتی نیاز پیدا خواهیم کرد؟ و موانعی که بر آنها باید غلبه کنیم چه چیزهایی است؟

این قصه نه تنها برای کارکنان سازمان بلکه برای سرمایه گذاران احتمالی شرکت نیز بسیار جذاب خواهد بود چراکه مسیر حرکت سازمان و ناهمواری‌ها و چالش‌های پیش روی آن را مشخص خواهد کرد.

 

تاریخ یادگیری و قصه‌ی آینده

تاریخ یادگیری که در کتاب پنجمین فرمان پیتر سنگه با نام یادگیری سازمانی از آن یاد شده روشی است که می خواهد تجربه‌ی زیسته‌ی افراد در سازمان را با روایتی یکپارچه و مشترک نشان دهد، روایتی که به سازمان‌ها کمک می‌کند از گذشته درس بگیرند و همزمان نگاهی به آینده داشته باشند.

هدف تاریخ‌های یادگیری گردآوری مجموعه‌ای از قصه‌ها در پیکر قصه‌ای یکپارچه است. به این ترتیب اصطلاحی به نام یادگیری دو حلقه‌ای شکل می‌گیرد. برای فهم بیشتر ابتدا از یادگیری تک حلقه‌ای صحبت خواهیم کرد.

یادگیری تک حلقه‌ای به اصلاح امور بر اساس اطلاعات موجود محدود می‌شود. به طور مثال سازمانی که در واکنش به افت سود، بودجه را محدودتر می‌کند تک حلقه‌ای است. بر خلاف یادگیری تک حلقه‌ای که در واکنش به اطلاعات موجود مستقیمن دست به اصلاح می‌زند، یادگیری دوحلقه‌ای برای اصلاح اصول زیرساختی سازمان ابتدا تمامی اطلاعات را مورد بررسی قرار می‌دهد.

یادگیری دو حلقه‌ای زمانی به وقوع می‌پیوندد که ناهمسانی‌های پیش آمده نسبت به انتظارات، با تصحیح مواردی همچون تغییر هنجارها، سیاست‌ها و اهداف زیرساختی سازمان همراه باشد.

برای به کارگیری یادگیری دو حلقه‌ای از نردبان استنتاج استفاده می‌شود.

دسته‌ای از پیش‌فرض‌ها که باعث می‌شوند انسان نسبت به اتفاقات پیرامونش عکس العمل نشان دهد. استفاده از نردبان استنتاج در تاریخ یادگیری این امکان را می‌دهد که روایتی یکسان را از زاویه‌ی دید افراد مختلف مورد بررسی قرار دهیم و مدل‌های ذهنی متفاوت را شناسایی کنیم و در نهایت با استفاده از دید چند بعدی به دست آمده، نتیجه‌گیری بهتری داشته باشیم.

کتاب «روزی روزگاری سازمانی» همچنین از موضوعی به نام «داستان آینده» سخن می‌گوید. آنچه که ما از تجربیات‌مان در قالب قصه بیان می‌کنیم، درس‌هایی می‌دهد که می‌توان با توجه به آن مسیر حرکت آینده را پیش‌بینی کرد.

کافیست نگاهی منصفانه به سختی‌ها و مشکلاتِ از سر گذشته داشته باشیم و با نگاهی واقع‌گرایانه نسبت به وضع کنونی سازمان، آنها را به رشته‌ی تحریر درآوریم. قصه‌ی آینده نه از زمان حال بلکه از گذشته شروع می‌شود به همین دلیل می‌توانیم آن را به تاریخ یادگیری پیوند بزنیم.

هر اقدامی در جهان کسب‌وکار ناگزیر و به تناوب شامل پیامدهای ناخواسته، ناکامی و شکست خواهد بود. اقدام دفاعی انسان در چنین شرایطی بهره‌جویی از قصه‌ها و استفاده از تاریخ یادگیری برای نوشتن داستان آینده است.

سخن پایانی

برای ماندن در مسیر رشد و شکوفایی سازمان نیاز به تحولات پی‌درپی داریم تا به اهداف‌مان جامه‌ی عمل بپوشانیم. بنابراین ناچار و ناگزیریم که به قصه‌گویی روی بیاوریم و آنچه از سر گذرانده‌ایم را با نگاهی قصه‌محور مورد بررسی قرار دهیم و بدانیم که از پس هر زمین خوردنی برخاستنی هست.

در کشمکش‌های پیوسته‌ی تغییر و ثبات، داستان سازمان نیز مدام دست‌خوش تغییر می‌شود پس ما باید آمادگی مواجهه با این تغییرات را داشته باشیم.

این آمادگی را می‌توانیم ابتدا با آموختن داستان‌سرایی در کسب‌وکار را به دست آوریم و سپس این توانایی را در خود ایجاد کنیم که بتوانیم قصه‌های‌مان را بارها و بارها بازنویسی کنیم تا بهترین نسخه‌ برای شرایط موجود را به دست آوریم.

افراد و گروه‌ها در سازمان اگر یاد بگیرند به خود، به یکدیگر و به فرایند قصه‌گویی اطمینان کنند و محیط سازمانی‌ای بسازند که احساسات و پیوند انسان‌ها با یکدیگر در آن محترم شمرده شود، تحول راستین اتفاق خواهد افتاد، چه این تحول در راه ساختن برند یا فرایند فروش باشد، چه در تشکیل روحیه‌ی کار تیمی و جانشین‌پروری و چه در تغییر فرهنگ سازمانی و مدیریت تغییر.

خوب است بدانیم که می‌توانیم برای گذر از تغییرات و جان سالم به در بردن از جریان تحولات به مسیر پر پیچ‌وخم قصه‌آفرینی روی بیاوریم.

گام‌های ابتدایی ما را به تاریخ‌ یادگیری می‌رسانند که برای نوشتن قصه‌ی آینده ضروری است، قصه‌ی آینده‌ای که امروز باید نوشته شود. اگر می‌خواهیم بدون گم شدن جاده‌ی تغییر را پشت سر بگذاریم، باید گه‌گاه به پشت سرمان نگاه کنیم و از قصه‌های‌مان غافل نشویم.

کاربرد اجرایی داستان‌سرایی سازمانی در زمینه‌های گوناگون:

مدیریت و انتقال دانش (حفاظت از تجربه‌ها، توصیه‌ها و ترفندهای کارکنان و افزودن به ابزارهای واقعیت‌محور)

گزارش پروژه (ثبت تجربه‌ی پروژه‌ها)

ثبت پروژه‌های مهم (یادگیری از اشتباهات گذشته و انتقال استراتژی‌های موفق به پروژه‌های مشابه)

تحلیل فرهنگ سازمانی (پرده‌برداری از فرهنگ واقعی سازمان در چشم کارکنان)

فرایندهای تغییرمحور (پرورش بینش مشترک مدیر و کارکنان از آینده)

مدیریت برند (یافتن و تقویت ادراک از برندی موفق به مثابه‌ی الگو)

مدیریت محتوا (رسیدن به قصه‌ها و اظهارات صادقانه برای روابط عمومی و بازاریابی)

تحقیق بازار (پرورش استراتژی بازاریابی متناسب با نیازهای عاطفی مصرف‌کنندگان)

مدیریت کیفیت (به منزله‌ روشی در فرایند رشد پیوسته)

ارتباطات سازمانی (ارتقای جنبه‌ی اجتماعی سازمان و تقویت حس اطمینان متقابل)

مدیریت تعارض (خودارزیابی و فهم بهتر دیگران)

 

نویسنده: مهدیس اقبال 

منابع:

کتاب روزی روزگاری سازمانی، ژاک کوپچیک و کریستین ارلاخ، پرهام طبا‌طبایی، نشر اطراف

کتاب داستان‌سرایی سازمانی، مهدي شامي زنجاني ‏‏‏و نرگس فرزانه كندري ‏‏، نشر نگاه دانش